Resultate

Konkrete Fälle und Ergebnisse aus Mandaten, Transformationen und Turnarounds.

TMUC steht für Klarheit, Steuerung und Umsetzung. Die folgenden Beispiele zeigen, wie daraus in unterschiedlichen Situationen konkrete Wirkung entsteht – bei Wachstum, Steuerung, Ergebnisverbesserung und Transformation.

Intro

Viele Mandate sind vertraulich. Deshalb werden die Beispiele bewusst verdichtet und teilweise anonymisiert dargestellt. Entscheidend ist nicht die Folklore rund um ein Projekt, sondern was die Ausgangslage war, wo die Hebel lagen und welche Wirkung erzielt wurde.

1. Berichte liegen vor, leisten aber kaum Beitrag zur Unternehmenssteuerung

Es liegen Berichte aus Treuhand, Finanzabteilung oder Controlling vor, aber die Geschäftsführung weiss trotzdem nicht, wo das Unternehmen wirklich steht.

Mein Beitrag Der erste Schritt ist nicht ein neues Reporting um des Reportings willen. Ich stelle zuerst die Frage, welche Entscheidungen die Geschäftsführung tatsächlich treffen können muss und welche Informationen dafür fehlen. Mit dieser Information schaue ich mir die bestehenden Berichte, Datenquellen und Kennzahlen an und gleiche sie mit dem tatsächlichen Steuerungsbedarf ab. Oft braucht es keine neue grosse Reporting-Maschine, sondern wenige gezielte Anpassungen und eine pragmatische, effiziente Lösung: relevante Kennzahlen ergänzen, Positionen sinnvoll aufsplitten oder zusammenfassen, die richtige Vergleichsbasis wählen und Entwicklungen einfach visualisieren. Neue Berichte modelliere ich mit realen Kundendaten zunächst pragmatisch in Excel oder Google Sheets. So kann ich sie schnell mit dem Auftraggeber besprechen, Rückmeldungen aufnehmen und die Logik schärfen, bevor unnötig Zeit in Systemanpassungen fliesst. Die finale Version kann dann automatisiert oder in bestehende Systeme überführt werden. Das Ergebnis ist ein Reporting, das verstanden wird, Entscheidungen tatsächlich unterstützt und wenig Zusatzaufwand erzeugt. Diese Vorgehensweise habe ich mehrfach in KMU und im Konzernumfeld erfolgreich eingesetzt.

2. Das Geschäft läuft, aber das Ergebnis bleibt hinter Erwartungen

Das Unternehmen ist operativ aktiv und erfolgreich unterwegs, erreicht aber nicht das gewünschte Ergebnis oder die erwartete Rendite.

Mein Beitrag Ergebnis und Rendite gezielt zu verbessern, gehört zu den wiederkehrenden Schwerpunkten meiner Arbeit. Ich verspreche in solchen Situationen keine magische Sofortlösung. Es braucht meistens eine enge Zusammenarbeit mit dem Unternehmen und mehrere gezielte Hebel. Am Anfang verbinde ich Zahlenanalyse mit Gesprächen im Unternehmen. Ich höre der Geschäftsführung, dem Vertrieb, dem Betrieb, der Produktion und weiteren Schlüsselpersonen genau zu. Die besten Kenner der Angebote, Kunden und Abläufe sitzen meist bereits im Unternehmen und haben oft sehr gute Ideen. Mein Beitrag ist, diese Sichtweisen mit den Zahlen zu verbinden, die wichtigsten Hebel herauszuarbeiten und daraus umsetzbare Massnahmen abzuleiten. Erste Wirkung entsteht häufig bereits nach wenigen Monaten. Das können zwei oder drei bessere Vertragsabschlüsse, eine wirksame Kostensenkung, eine bessere Preislogik, tiefere Einkaufskosten oder klarere Prioritäten sein. Solche Quick Wins verbessern nicht nur das Ergebnis, sondern erhöhen auch die Akzeptanz für weitere Veränderungen. In der nächsten Welle geht es um Massnahmen für die kommenden sechs Monate und die nächste Planungsrunde. Preise, Vertragsgestaltung, Einkauf, Materialkosten, Auslastung, Rollen, Kapazitäten und Personalkosten werden realistisch betrachtet. Gleichzeitig entstehen klare Prioritäten für die weitere Entwicklung des Geschäfts. So wird aus einem grundsätzlich guten Unternehmen Schritt für Schritt ein wirtschaftlich stärkeres Unternehmen, das mit Massnahmen, die zur Realität des Geschäfts passen und nicht nur auf dem Papier funktionieren. In meiner selbstständigen Tätigkeit wie auch in Führungsrollen habe ich Unternehmen wiederholt dabei unterstützt, wirtschaftliche Potenziale zu erkennen, die richtigen Hebel zu priorisieren und messbare Verbesserungen zu erzielen.

3. Liquiditätsengpässe treten unerwartet auf

Cash wird wiederholt kurzfristig knapp, obwohl das operative Geschäft eigentlich läuft oder Wachstum sichtbar ist.

Mein Beitrag Schlank mit Liquidität umzugehen, kann richtig sein. Entscheidend ist aber, dass Engpässe nicht überraschend kommen. Ich unterstütze Unternehmen dabei, eine einfache und verlässliche Liquiditätsplanung aufzubauen, die zeigt, welche Zahlungseingänge und Zahlungsausgänge in den nächsten Wochen tatsächlich zu erwarten sind. Dafür verbinde ich operative Daten mit einer pragmatischen Vorschau. Die Basis bilden erwartete Einnahmen aus dem laufenden Geschäft, offene Rechnungen, kommende Ausgaben, regelmässige Zahlungen und bekannte einmalige Effekte. So entsteht zunächst ein klarer Blick auf den aktuellen Stand und die nächsten zwei Wochen. Für einen längeren Horizont von meist rund zwölf Wochen ergänze ich erwartete Einnahmen und Ausgaben. Wo genaue Informationen fehlen, arbeite ich mit einer nachvollziehbaren Fortschreibung der aktuellen Werte oder mit Annahmen aus Planung und Geschäftsentwicklung. Damit wird sichtbar, wie sich die Liquidität ohne Gegenmassnahmen entwickeln würde. Auf dieser Grundlage lassen sich gezielte Steuerungshebel definieren: schnellere Rechnungsstellung, Nachverhandlung von Zahlungszielen, Priorisierung von Zahlungen, Verschiebung beeinflussbarer Kostenpositionen oder Vorbereitung einer Übergangsfinanzierung. In vielen Situationen sind es wenige gezielte Eingriffe, die ein Unternehmen sicher durch einen Engpass bringen. Die Liquiditätsplanung wird je nach Lage monatlich oder in kritischen Phasen wöchentlich aktualisiert. So entsteht kein schweres Finanzsystem, sondern ein praktisches Führungsinstrument. Meine dafür entwickelten Excel-Modelle sind bewusst schlank gehalten und bei mehreren Unternehmen im Einsatz.

4. Vertriebszahlen und Monatsabschluss zeigen unterschiedliche Realitäten

Vertrieb, Operations und Finance berichten unterschiedliche Zahlen; dadurch fehlt eine verlässliche Grundlage für Steuerung, Forecast und Entscheidungen.

Mein Beitrag Unterschiedliche Zahlen bedeuten nicht automatisch, dass jemand falsch liegt. Oft bilden Vertrieb, Operations und Finance einfach unterschiedliche Realitäten ab: Auftragseingang, Vertragsabschluss, Leistungserbringung, Fakturierung, Zahlungseingang und Monatsabschluss folgen nicht immer derselben Logik und nicht demselben Zeitpunkt. In vielen Unternehmen werden solche Unterschiede lange hingenommen, weil es immer so war, die dahinterstehenden Datenmengen gross wirken oder andere Prioritäten dringender erscheinen. Das ist nachvollziehbar. Gleichzeitig können bereits kleine Abweichungen auf Monatsebene über mehrere Perioden zu einer substanziellen Verzerrung von Umsatz, Forecast und Ergebnis führen. Ich unterstütze Unternehmen dabei, diese Sichtweisen auf eine gemeinsame Grundlage zu bringen. Zuerst baue ich ein klares Verständnis der Abläufe auf: Wie wird ein Auftrag oder Vertragsabschluss im Vertrieb erfasst? Wann wird fakturiert? Wann wird die Leistung erbracht? Wann fliesst Cash? Und wie erscheint das Ganze später im Monatsabschluss? Danach folgt die analytische Detailarbeit. Ich werte die vorhandenen Datensätze aus, kläre Unterschiede mit den verantwortlichen Personen und mache sichtbar, wo Daten, Prozesse, Systeme oder Buchungslogiken auseinanderlaufen. Dabei fallen häufig auch Eingabefehler, Systembrüche oder Prozessabweichungen auf, die im Alltag lange unbemerkt bleiben. Das Ergebnis ist eine saubere Datenbasis mit klarer Brücke zwischen Vertrieb, Umsatz, Cash und Monatsabschluss. Daraus entstehen aussagekräftige Sales- und Umsatzberichte sowie konkrete Vorschläge, wie Prozesse und Datenqualität künftig verbessert werden können. Solche Projekte sind meist kein dauerhaftes Beratungsprogramm, sondern ein gezielter Einmalaufwand, der verlässliches Reporting erst möglich macht. Wenn die Logik sauber aufgesetzt ist, kann sie im Unternehmen weitergeführt werden; eine jährliche Kontrolle kann sinnvoll sein. In mehreren Projekten hat die Bereinigung nicht nur bessere Transparenz geschaffen, sondern auch zusätzlichen Umsatz sichtbar gemacht – etwa durch Aufträge, die noch nicht oder nicht vollständig fakturiert waren. Bei Bedarf kann auch die Vergangenheit aufgearbeitet werden – nachvollziehbar bis zur Buchungsebene, inklusive Erklärung der Unterschiede und notwendiger Korrekturen. Entscheidend ist, dass Vertrieb, Operations und Finance am Ende wieder über dieselbe wirtschaftliche Realität sprechen und Entscheidungen auf einer belastbaren Grundlage treffen können.

5. Kosten stehen unter Druck, aber die Hebel sind nicht klar

Trotz Sparanstrengungen fehlt Transparenz darüber, wo die Kosten tatsächlich stehen und welche Massnahmen wirklich wirken.

Mein Beitrag Kostenmanagement gehört zu den Pflichtaufgaben jedes Unternehmens. Viele Führungskräfte machen hier bereits einen guten Job. Entscheidend ist aber, die richtigen Hebel zu setzen: dort Kosten zu senken, wo es das Geschäft nicht gefährdet, Massnahmen sauber bis zur Umsetzung zu verfolgen und Kosten nicht nur in grossen Einmalaktionen, sondern regelmässig und systematisch zu hinterfragen. Ich unterstütze Unternehmen dabei, konkrete Massnahmen zur Ergebnisverbesserung zu erarbeiten und gleichzeitig ein wirksames Kostenmanagement aufzubauen. Dabei arbeite ich meist zweispurig: Top-down wird geklärt, welche Einsparung oder Ergebnisverbesserung notwendig ist. Bottom-up wird geprüft, was einzelne Bereiche realistisch leisten können, ohne ihre operative Leistungsfähigkeit zu verlieren. In Gesprächen mit Geschäftsleitung, Verwaltungsrat oder Eigentümern wird ein Zielbild festgelegt. Ich unterstütze diese Einordnung mit Datenanalyse, Benchmarks, Vergleichen und einem klaren Blick auf die strategische Lage des Unternehmens. Danach gehe ich mit den Bereichsverantwortlichen in die konkrete Arbeit: Welche Kosten entstehen wo? Welche Leistungen, Prozesse oder Strukturen stehen dahinter? Welche Massnahmen sind realistisch, wirksam und verantwortbar? Das Ergebnis sind konkrete Massnahmenpakete mit erwartetem Effekt, Verantwortlichkeiten, Terminen und Einschätzung der Auswirkungen auf das Geschäft. Wichtig ist dabei nicht nur die Höhe der Einsparung, sondern auch die Qualität der Entscheidung: Was kann gestrichen, verschoben, neu verhandelt, vereinfacht oder anders organisiert werden, ohne den Kern des Geschäfts zu schwächen? Umsetzung und Kontrolle sind entscheidend. Deshalb braucht es eine einfache Nachverfolgung, die im Management regelmässig besprochen wird. Oft reicht dafür ein kurzer monatlicher Status: Was wurde umgesetzt, welche Wirkung ist sichtbar, wo braucht es Entscheidungen? Mittelfristig ist ein jährlicher Kosten- und Effizienzreview als Teil der Planung sehr sinnvoll. So werden Kostenstrukturen regelmässig hinterfragt, Ziele rechtzeitig gesetzt und Massnahmen bereits vor der nächsten Budgetrunde vorbereitet. Genau solche Programme habe ich in Führungsrollen und Mandaten mehrfach begleitet – mit dem Ziel, Ergebnisverbesserung nicht nur zu planen, sondern tatsächlich sichtbar zu machen.

6. Ein IT-System oder eine App bindet Kapital ohne klare Sicht auf Fortschritt

Ein eigenes IT-System oder eine App wird seit Jahren entwickelt; es wurde bereits viel investiert, aber Stand, Kosten, Fortschritt und Fertigstellung sind unklar.

Mein Beitrag Ich helfe Unternehmen in solchen Situationen, ein festgefahrenes IT- oder App-Projekt wieder entscheidbar zu machen. Dabei geht es nicht darum, die technische Arbeit der Projektteams zu ersetzen, sondern Kosten, Nutzen, Fortschritt, Risiken und Alternativen so aufzubereiten, dass Geschäftsführung, Eigentümer oder Verwaltungsrat eine belastbare Entscheidung treffen können. IT-Systeme und Apps können für ein Unternehmen sehr wertvoll sein. Problematisch wird es, wenn über längere Zeit viel Kapital, Managementaufmerksamkeit und interne Kapazität gebunden werden, ohne dass klar ist, wie weit das Projekt tatsächlich ist, was die Fertigstellung noch kostet und welchen wirtschaftlichen Nutzen das System am Ende bringt. In solchen Situationen ist ein externer Blick ohne Projektblindheit besonders wichtig. Wurden bereits 50’000 Franken oder 1 Million investiert? Ist das Vorhaben zu 10 %, 30 % oder 80 % fertig? Und was bedeutet „fertig“ überhaupt aus Sicht von Kunden, Betrieb, Finance und Geschäftsführung? Bereits investiertes Geld darf nicht automatisch der Grund sein, weiteres Geld zu investieren. Entscheidend ist, ob das Projekt ab heute noch wirtschaftlich sinnvoll ist – und unter welchen Bedingungen. Ich bringe hier die finanzielle, operative und projektbezogene Sicht zusammen. Zuerst kläre ich mit Geschäftsführung, Projektverantwortlichen, IT und Fachbereichen den aktuellen Stand: Was wurde ursprünglich entschieden? Welche Ziele sollte das System erfüllen? Was funktioniert heute schon? Was fehlt noch? Welche Kosten, Risiken und Termine sind realistisch bis zur Fertigstellung? Danach arbeite ich die wirtschaftliche Entscheidungsgrundlage aus. Dazu gehören die Kosten bis zur Fertigstellung, der erwartete Nutzen, die wichtigsten Risiken, die Erfolgschancen und mögliche Alternativen. Wichtig ist dabei nicht nur die Frage, ob ein Projekt gestoppt oder fortgeführt wird. Oft gibt es bessere Zwischenwege: Umfang reduzieren, Prioritäten neu setzen, technische Alternativen prüfen, den Betrieb vereinfachen, externe Expertise beiziehen oder das Projekt in realistischere Etappen teilen. Das Ergebnis ist eine klare Kosten-Nutzen-Analyse mit Handlungsempfehlung und einem konkreten Plan für das weitere Vorgehen. Die Geschäftsführung kann entscheiden, ob das Projekt fortgeführt, angepasst, ersetzt, pausiert oder beendet werden soll – nicht aus Bauchgefühl, sondern auf Basis einer belastbaren wirtschaftlichen und operativen Einschätzung. Gerade jetzt ist ein guter Zeitpunkt, solche Vorhaben kritisch zu überprüfen: Durch reife Cloud-Lösungen, moderne Entwicklungsansätze und KI-gestützte Softwareentwicklung gibt es heute oft bessere Optionen als zum Zeitpunkt des ursprünglichen Projektstarts.

7. Investitionsvarianten müssen entscheidungsreif aufbereitet werden

Für ein Investitionsprojekt liegen mehrere Varianten vor. Diese sollen strukturiert analysiert, miteinander verglichen und mit einer fundierten Empfehlung für die Entscheidungsfindung aufbereitet werden.

Mein Beitrag Investitionsentscheidungen können sehr unterschiedliche Formen haben: Produktionsanlagen, einzelne Maschinen, IT-Systeme, Apps, Büroflächen oder grössere Infrastrukturthemen. Der gemeinsame Nenner ist immer derselbe: Es geht um Kapital, künftige Wirkung, Risiken und die Frage, welche Option sich unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten am besten trägt. Ich unterstütze Unternehmen dabei, unterschiedliche Varianten auf eine vergleichbare Entscheidungslogik zu bringen. Oft liegen bereits Angebote, Berechnungen oder Business Cases vor, die aber auf unterschiedlichen Annahmen beruhen. Manchmal gibt es noch keine belastbare Entscheidungsgrundlage. In beiden Fällen kläre ich zuerst, welche Optionen wirklich verglichen werden sollen und welches Referenzszenario gilt: weiter wie bisher, Reparatur, Ersatzinvestition, Ausbau oder zum Beispiel Miete statt Kauf. Danach bringe ich die wirtschaftlichen Effekte auf eine gemeinsame Basis. Dazu gehören einmalige und laufende Kosten, erwartete Zusatzumsätze, mögliche Einsparungen, Kapitalbindung, Abschreibungen, Risiken und der Zeitpunkt, zu dem die Wirkung tatsächlich eintritt. Entscheidend ist nicht nur, welche Variante auf dem Papier am günstigsten aussieht, sondern welche unter realistischen Annahmen den grössten Nutzen bringt. Die Einbindung der Fachkräfte des Kunden ist dabei zentral. Sie wissen, welche Leistung eine Anlage, ein System oder ein Standort wirklich bringen kann, wie belastbar die Annahmen sind und welche Risiken in der Umsetzung bestehen. Ich verbinde dieses operative Wissen mit der finanziellen Analyse und prüfe, ob Erwartungen, Kosten, Termine und Risiken zusammenpassen. Besonders wichtig ist die Zeitplanung. Ein höherer Preis kann wirtschaftlich sinnvoll sein, wenn dadurch ein Projekt schneller abgeschlossen wird oder ein langer Stillstand vermieden werden kann. Ein scheinbar günstiger Lieferant ist nicht günstig, wenn sich die Umsetzung um Monate verzögert und dadurch Umsatz, Produktivität oder Managementkapazität verloren gehen. Das Ergebnis meiner Arbeit ist eine klare Entscheidungsvorlage: die relevanten Optionen, die wichtigsten Annahmen, die wirtschaftlichen Effekte, die Vor- und Nachteile sowie eine betriebswirtschaftlich fundierte Empfehlung. Die Entscheidung selbst bleibt unternehmerisch. Ein Verwaltungsrat oder Eigentümer kann sich bewusst für eine Variante entscheiden, die sich rein betriebswirtschaftlich weniger gut trägt – etwa weil sie ein Signal setzt, eine Vision unterstützt oder langfristig andere Ziele verfolgt. Mein Beitrag ist, transparent zu machen, was diese Entscheidung wirtschaftlich bedeutet und welche Option sich unter den geprüften Annahmen am besten rechnet.

Weitere typische Situationen

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Was diese Beispiele zeigen

Wirkung entsteht dort, wo Zahlen, Steuerung und Geschäft zusammenkommen.
Gute Finance-Arbeit zeigt sich nicht im Reporting allein, sondern in besseren Entscheidungen und messbaren Resultaten.
TMUC arbeitet in Wachstumsphasen, unter Ergebnisdruck und in komplexen Veränderungssituationen.
Die Spannweite reicht von Steering und Reporting bis zu Turnaround, Transformation und CFO-Verantwortung.

Lassen Sie uns klären, welche Wirkung in Ihrer Situation realistisch erreichbar ist.

In einem ersten Gespräch lässt sich meist schnell einordnen, wo die entscheidenden Hebel liegen und welche Form von Unterstützung am meisten bringt.

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